Conquistar novos clientes, aumentar equipes e ampliar uma operação são movimentos objetivos e facilmente mensuráveis. Mais complexo é garantir que a qualidade entregue por uma empresa continue a mesma à medida que centenas ou milhares de pessoas passam a fazer parte da estrutura.

O desafio se torna ainda maior quando aquilo que funcionava em uma organização menor dependia diretamente da presença do fundador ou de poucos gestores.

Para Antônio Chaul Netto, CEO da CGTECH, empresa de segurança patrimonial, uma companhia que ganha escala precisa fazer uma transição: a qualidade deixa de poder depender de determinadas pessoas e passa a precisar estar incorporada aos processos, às lideranças e à cultura.

“Quando uma empresa chega a milhares de colaboradores, não existe mais a possibilidade de depender exclusivamente da presença do dono ou de um pequeno grupo de gestores para garantir qualidade. O padrão precisa estar na estrutura.”

A necessidade de preparar gestores para essa função aparece também em pesquisas sobre o ambiente de trabalho. Segundo a Gallup, apenas 44% dos gestores no mundo afirmam ter recebido treinamento em gestão. A organização aponta ainda que equipes lideradas por participantes de treinamentos voltados a coaching e desenvolvimento podem registrar aumento de até 18% no engajamento.

Qualidade não começa na fiscalização

Em operações de grande porte, tentar controlar individualmente a atuação de milhares de profissionais deixa de ser uma estratégia viável. Para Chaul, a construção do padrão acontece antes, na preparação das equipes e das lideranças.

“Isso passa por processos bem definidos, treinamento contínuo, acompanhamento das lideranças e, principalmente, clareza sobre aquilo que a empresa espera de cada profissional.”

Há ainda um aspecto que ganha importância em empresas com grande número de profissionais na linha de frente: são esses colaboradores que, diariamente, materializam a experiência que o cliente terá com a organização.

“Mas existe outro ponto que considero fundamental: quem está na ponta precisa compreender que não está apenas executando uma função. Está representando a empresa diante do cliente. Por isso, qualidade operacional não começa na fiscalização. Começa na formação das pessoas e na capacidade da liderança de fazer a cultura chegar até elas.”

A expansão, portanto, exige que padrões antes transmitidos diretamente por determinadas pessoas consigam ser incorporados pela organização.

“Quanto maior a empresa, mais importante se torna transformar aquilo que antes dependia de pessoas específicas em um padrão que possa ser compreendido, acompanhado e replicado.”

Medir não basta

Indicadores são outro instrumento indispensável quando a direção já não consegue enxergar presencialmente tudo o que acontece na operação. Mas acumular números não necessariamente significa entender a empresa.

“Indicadores são fundamentais, mas eles precisam ajudar a enxergar a operação, e não apenas preencher relatórios.”

Na rotina de uma operação de grande porte, diferentes sinais precisam ser monitorados para identificar desvios de padrão e pontos de atenção.

“Em uma operação de grande porte, precisamos acompanhar fatores como cumprimento dos processos, desempenho das equipes, ocorrências, tempo de resposta, absenteísmo, rotatividade, treinamento, supervisão e, principalmente, a percepção do cliente sobre aquilo que estamos entregando.”

A interpretação desses números, no entanto, continua sendo uma responsabilidade da gestão.

“Também acredito que nenhum indicador deve ser analisado isoladamente. Um número pode mostrar onde existe um problema, mas nem sempre explica por que ele está acontecendo.”

“Por isso, dados precisam estar acompanhados de presença operacional. É necessário medir, analisar e também estar próximo da realidade da operação. Indicador aponta. Gestão interpreta e transforma essa informação em decisão.”

O crescimento pode ultrapassar a própria empresa

Um dos momentos mais delicados de uma expansão acontece quando a demanda ou a capacidade comercial cresce mais rapidamente do que a infraestrutura de gestão.

“Na minha visão, a diferença está na capacidade de estruturar antes que o crescimento ultrapasse a própria organização.”

O problema começa quando processos, lideranças e comunicação deixam de acompanhar a nova dimensão do negócio.

“Quando uma empresa cresce mais rápido do que seus processos, suas lideranças e sua cultura conseguem acompanhar, começam a aparecer falhas. A comunicação se perde, as decisões ficam mais lentas e aquilo que funcionava em uma estrutura menor deixa de funcionar.”

Por isso, Chaul defende que parte da preparação para crescer acontece antes da expansão propriamente dita.

“Por isso, expansão exige preparação. É preciso formar novas lideranças, revisar processos, investir em tecnologia, estabelecer responsabilidades e criar mecanismos de acompanhamento.”

A expansão também pode obrigar a empresa a abandonar práticas que foram importantes em etapas anteriores de sua trajetória.

“Também é necessário ter coragem para reconhecer quando algo deixou de funcionar. O fato de um modelo ter trazido a empresa até determinado ponto não significa que ele será suficiente para levá-la ao próximo.”

Para o executivo, essa capacidade de desenvolver estrutura é parte da própria definição de crescimento.

“Crescer não é apenas aumentar a operação. É aumentar a capacidade da empresa de sustentar aquilo que promete entregar. E acredito que esse seja um dos maiores desafios de qualquer organização que deseja crescer de maneira consistente.”